除了《紙牌屋》 Netflix 還想用矽谷最奇葩企業文化征服你

除了《紙牌屋》 Netflix 還想用矽谷最奇葩企業文化征服你
▲Netflix 還想用矽谷最奇葩企業文化征服你。(圖/翻攝自雷鋒網)

【原文:《除了《紙牌屋》,Netflix還想用矽谷最奇葩企業文化征服你》,作者:董飛,智慧機器人網編輯整理】

文、圖/雷鋒網

【編者按】作者董飛,本文是2015年斯坦福創業課程:技術驅動的閃電式擴張(Blitzscaling)系列。本文主角:Reed Hastings,Netflix創始人、CEO ,文中她將分享Netflix奇葩的企業文化。

Netflix是一家美國在線影片租賃商,擁有一千萬訂戶,他們可以通過郵箱接收或者在線方式觀看10萬部DVD。截至2013年,Netflix付費訂戶超過300萬人。現在,Netflix也開始進軍影視製作業,利用超過100億次的用戶觀看紀錄大數據來分析觀眾喜好,去年熱播的《紙牌屋》就是它們的作品。

這家成功且另類的公司在2009年釋出了一份100多頁的PPT,講述Netflix的企業文化精髓。這份PPT在網上被查閱超過了600萬次,甚至被Facebook公司的COO桑德伯格稱為「矽谷最重要的文件」。下面就來自於Netflix創始人,CEO Reed Hastings在CS183C的採訪整理。

  • Netflix文化背後

8年前,Reed對新員工加入流程很煩,就準備了100頁PPT,引起業界譁然。他本來是想讓面試人讀一下,又想既然面試的可以看,索性公開了。

往往寫下來的東西總是被爭論。其實在5年前,公司每個人都參與了貢獻,這是理想生活的方式。從1997年成立到2002年上市,Netflix目標就是希望不破產。在2000年,融資易如反掌,到2001年,Netflix裁員1/3(從120到80人),只有盈利部門才能生存。Netflix看得比成功更重的是價值,和聰明人用一種高效方式工作。裁員之後,生產力更高,Reed決定要不每年裁人1/3。通過這種來強調人才的密度。經理決定要不要留下員工,如果不想留住,就給員工豐厚的補償金。

當Netflix上市有150人,人們擔心Netflix上市了,事情會一團糟,沒人願意承擔風險。Netflix哲學是給員工自由。如果你想最少的規矩去實施,用情景管理而不是流程控制。

  • 命令和控制

Netflix的結構是經理分享很多相關信息,但下面人有權做決策。有些事情甚至Reed都不知道。像Yahoo CEO Marissa據說她每個簡歷都看,這很敬業但占太多時間。Reed不看簡歷也不阻撓招聘,他認為本來就不指望招完美的人。面試是6-8輪考試,而工作3-6月後會知道更多。可以先嘗試,如果不行,就給補償金在繼續招人。Netflix不把公司當成婚姻一錘子買賣。

Netflix提升人才密度的方法:

支付市場最高薪酬;用自由吸引高價值人才產生巨大影響;強化高效能的企業文化。

  • 文化的理解

只要你定義文化清晰,就會吸引那些喜歡你這種文化的。人們可以按不同去做,也不用理解彼此,不要搞政治。即使好萊塢工作室充滿政治鬥爭,也是內部一致的。文化說白了是你和你核心團隊想要做到的。

判斷卓越員工的3個測試:

1、這個人可以在別的地方得到嗎?

2、為了取代他,我們要付出多少?

3、為了留下他,我們願意付出多少?——假若他在別處有更好的僱傭條件。

招聘不是個清單,很多人喜歡說我喜歡你們文化。你問他不同意什麼並為什麼?如果他不知道,就不是一個理性思考的人。Netflix是尋找對問題保持好奇的人,而不是言聽計從,可以在你專長之外也能有效提供貢獻,有對商業、技術和娛樂的廣泛認知。

Reed始終認為使命的重要,Netflix是有感情地在賣人們所想的產品,但不是必須品。它不像Facebook立志開放的連接世界,如果把使命定成通過他們熱愛的電影來連接人們,這就很奇怪也難以堅持。

  • 最好的工作環境——有一群超級棒的同事

最好的工作環境不在於上等咖啡、豐厚福利、日本料理、盛大派對和漂亮辦公室。我們也會做這些事情,但是,那只是因為這樣才能吸引和留住那些超級棒的同事。

在2003,04年Netflix發展得不錯,但競爭對手Blockbuster是Netflix的20倍多。如何聰明去反擊?他們把同樣的DVD瘋狂打折半價,Netflix就失去了份額。

2005年,Netflix啟動朋友社區做社交網絡,還利用Yahoo的板塊廣告增加收入,把二手DVD賣給顧客,並增加紅色信封裝著節日購買的電影DVD。

在2007年最後還是Netflix贏了。

所以當受到攻擊時,應該通過加強核心而不是擴大傷口來反擊。如果當時把完美程度從98%提高到99%,可能更早去打敗了Blockbuster。

Netflix 在1997年第一次融資,當時認為5年內變成流媒體,在2002年,Netflix沒有,然後就想2007年,將成Netflix一半的業務。到了2007年還是沒有。但Reed做同樣預測,到了2012年,流媒體終於占60%的業務。

當有個主意老是在左右你,哪怕貧窮,你還是想把它實現,這就是企業家的初心。

在這個團隊中,你需要無私:

1、你尋求的是什麼對Netflix最好,而不是什麼對你自己和你的小團隊最好;

2、當大家一起找尋最佳方案時,你沒有那麼多自我要維護;

3、你願意花時間幫助同事;

4、你能主動開放地分享資訊。

我第一個公司才20人,從親戚朋友拿到2w融資。就那點錢開始做產品,找到初期的引力,再拿VC的錢。後來在Netflix,在前幾輪就自己的錢來支撐,這樣不會稀釋股份和考慮VC的回報。回頭看,我希望能更多負債更少股,並且開始對成功預測往往是錯的。

  • 無論Netflix盛衰,都支付市場最高薪酬

Reed讓Netflix團隊為公司做正確的事。

他第一家公司就沒做過經理。他不想開人,因為覺得非常殘忍,就像撕破臉。之後用了3年才知道公司需要我去做正確事情,這不是自私,而是保護公司。當你這麼想『為了公司好』,就心安理得了。

其實員工收入一部分就是解約費。最少是4個月。如果招這個人認為2周後是一個錯誤,依然是4個月的薪水。Netflix也從來沒有得到訴訟。補償金就是讓經理去做對的事情,因為這樣開人很容易。一開始這樣做也心疼真金白銀,但很值得。因為不會花費更多了,你不賠解約費,後面還是花三個月把人請走。我們相信人們的判斷,有些公司想去使用數據和統計。使用數據是可以來選股票,但不是你的伴侶。

員工可以通過決定持有多少Netflix期權的方式,,決定自己願意多大程度上把自己的經濟前景和Netflix綁在一起。

需求是發明之母。

每個人可以從別人的內容開始,一定規模後去找到他們的內容。2005年Netflix嘗試DVD,當時只有500w訂閱用戶。當時意識到大家在電視節目上花太多時間,就買來很酷電影,這比買電影成本高10倍,大概1億美金,1/4的內容預算,而通過Netflix用戶能選擇好的節目。然後有了團隊工作室,Netflix提供的條件很誘人,我們支持所有的節目運作人員和工程師。其實大家不需要15小時在辦公室,也許你在騎車時候想到更好的靈感。

其實把公司比作家庭的更好說法是職業球隊,Netflix支付很高薪水,也渴望贏球,如果你比賽弄砸不會開除的。但你需要每年為團隊而戰鬥。

我們就像個專業運動隊,而不是小孩過家家。因為Netflix能夠明智聘用、培養和裁員,所以我們再每個崗位上都是明星員工。

  • CEO職責

1、大家認為你坦白直率;

2、你不同意他人意見時並非出於公司政治的考量;

3、你不背後議論他人;

4、你能很快承認錯誤

Reed 提到公司不同階段也不同職責,在開始幾年,你要做所有事,客戶,投資人等,你需要用人才和勤奮來彌補。當你有50-100人,你可以把管理風格做的戰略化。Netflix花10%收入到市場上,做到更大時候放在願景,集中精神,鼓勵和文化。但你不能做太過分,否則你自己累垮還讓大家都很累。

Reed第一個公司當時33歲,有50人,白天做CEO,晚上做程式設計師,忙得澡都不洗,最後有人說你還是去洗澡吧,代碼有bug需要花無窮時間去修。他覺得自己是勞模,不能休假一天。其實應該花更多時間與其他企業家探討。但當時不能理解怎麼把自己做好,甚至離開工作時候還想著公司的事。

所以,其實當CEO要有判斷力:你能很聰明地分清楚哪些事現在必須完成,哪些事情可以稍後跟進。

你不可能知道所有的事情。每18個月做個練習,如果你是CEO,在Netflix如何做?這是我收集不同意見方式。

Reed 提到作為CEO很勉強,之前搞砸很多事情甚至問董事會是不是要引進CEO。從Netflix開始,才15人,跟運行之前700人公司比,還是容易不少,就像生二胎,沒那麼嚇人。

從長遠看,靈活性是必不可少的,人們不是善於適應氣候,但還是最後統治星球。

  • 如何選擇董事會?

當你面試VC時,要選擇人而不是錢,融洽關係和信任都是很重要的。

有些CEO對董事會不誠實就是毒藥。你應該把所有事情放在桌面上,如果好的董事會,不會因為現實窘境嚇到的。董事會就是像安全網,在初期董事會知道的比你多,因為可以類比其他的公司。

你可以明智地冒險,毫無痛苦地做出艱難決定,可以質疑和我們價值觀不一的行為。

  • 市場擴張

有些公司像Netflix,但像Linkedin Facebook因為網絡效應一樣擴張的還是挺少的,擴張力量強可以成為市場絕對的王者,你可以為之做任何瘋狂事情,比如增長300%去得到最大化機會。

如果有網絡效應你會有先機優勢,像德國的ebay,日本的雅虎。不過在1999年Amazon還是把CDNow幹掉,雖然CDNow啟動早些。也要承認歷史因素,像底特律就是汽車中心,曼哈頓就是金融服務中心。創業公司怎麼起來並不重要,企業家比20年前在矽谷更容易,但如果你有小小的想法,還可以去奧斯丁這種,那邊你不需要跟巨頭做人才和資源殘酷競爭。

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